Hyppää sisältöön
Fennia.fi
På svenska
Kirjaudu Oma Fenniaan
  • Etusivu
  • Ajankohtaista
  • Asiakas ykköseksi

Asiakas ykköseksi

9.10.2016

Tietääkö yrityksen jokainen työntekijä, mitä asiakas haluaa ja miten oma työ sitä palvelee? Tämä kysymys on asiakaskeskeisen organisaation ytimessä, sanoo Niklas Modig, arvostettu ruotsalainen lean-tutkija ja luennoitsija.

Niklas Modigin tiellä akateemiseksi tutkijaksi erityisesti kahdella tapahtumalla on ollut kauaskantoiset seuraukset. Ensimmäinen niistä oli 15-vuotiaana Japanissa vietetty vaihto-oppilasvuosi, jonka aikana Modig oppi puhumaan kieltä sujuvasti. Toinen käännekohta oli, kun nuoren Modigin aerobicia harrastanut tyttöystävä houkutteli hänet kokeilemaan lajia.

Modig innostui ja alkoi myös ohjata tunteja. Ohjaajana hän mietti, miten voisi opettaa niin, että kuka tahansa pysyy mukana eikä sekoa askelissaan? Kehittääkseen mahdollisimman tehokkaan opetusmetodin hän alkoi tutkia, miten parhaat aerobic-ohjaajat opettavat. Tutkimuksessaan Modig sovelsi leania, johon hän oli perehtynyt jo maisteriopinnoissaan. Lean juontaa juurensa Toyota Production System -tuotantojärjestelmään, jossa kaikki toiminta tähtää asiakkaalle tuotettuun arvoon.

Tutkimuksen lopputuloksena Modig kehitti oman konseptin, jota hän kutsui lisäarvoaerobiciksi ja joka sai paljon huomiota. Tämä johti Niken kanssa tehtyyn sponsorisopimuksen, jonka turvin Modig kiersi useita vuosia maailmaa opettamassa aerobic-ohjaajia. Eräänä päivänä hän tapasi sattumalta vanhan professorinsa, joka Modigin kuulumiset kuultuaan kehotti häntä jatkamaan tutkimusta leanin soveltamisesta palveluprosesseihin. Muutamaa vuotta myöhemmin, vuonna 2006, Modig sai houkuttelevan tarjouksen, joka sinetöi hänen uravalintansa:

– Minut kutsuttiin vierailevaksi tutkijaksi ensimmäiseen akateemiseen tutkimusryhmään, joka pääsi tutkimaan Toyotan palvelu- ja myyntitoimintaa organisaation sisältä käsin. Kielitaitoni ansiosta pystyin tarttumaan tarjoukseen, Modig kertoo.

Asiakas keskiöön

Sittemmin lean on imaissut hänet mukanaan. Modigin mukaan termillä tarkoitetaan pohjimmiltaan asiakaskeskeisen organisaation kehittämistä.

– Yksinkertaistaen kyse on siitä, miten varmistetaan, että asiakas saa mitä haluaa, oikeaan aikaan ja haluamallaan tavalla. Sen pitäisi olla kaiken toiminnan tavoite, Modig tiivistää.

Keskeistä on yhteisen tavoitteen säilyttäminen silloinkin, kun työ organisoidaan eri tahoille. Yhden ihmisen firmassa langat voivat vielä pysyä saman ihmisen käsissä, mutta isommassa organisaatiossa työ on pakko jakaa useampien ihmisten tai osastojen vastuulle: yksi osasto vastaa tuotekehityksestä, toinen tuotannosta ja kolmas myynnistä.

– Kääntöpuolena on, että yhteinen ymmärrys tavoitteesta ja asiakkaista hukkuu helposti. Kun jokaiselle osastolle luodaan omat mittarit, syntyy tehokkaita saaria, mutta riski yhteisen näkemyksen kadottamisesta on suuri. Asiakaskeskeisessä organisaatiossa jokaisen pitäisi kuitenkin ymmärtää, mitä asiakas tarvitsee, miksi ja miten se tarve voidaan täyttää koko ajan paremmin, Modig sanoo.

Lenkille, joogaan vai pelaamaan sulkapalloa?

Jaetun ymmärryksen puute onkin yksi yritysten suurimmista kompastuskivistä.

– Otetaan esimerkiksi 20 ihmistä, jotka haluavat juosta kymmenen kilometriä alle 40 minuuttiin. Se on kunnianhimoinen tavoite, jonka saavuttaminen vaatii paljon työtä. Tämä porukka ei kuitenkaan ole tavoitetta asettaessaan päättänyt, että he haluavat käydä lenkillä joka päivä. Kun yksi sitten esittelee harjoitusohjelman ja sanoo, että nyt lähdetään lenkille, joku joukon jäsenistä sanookin haluavansa joogata ja toinen pelaavansa mieluummin sulkapalloa, Modig havainnollistaa.

– Näin yritykset toimivat: ne alkavat tehdä jotain varmistamatta ensin, että kaikilla on yhteinen ymmärrys siitä, mitä ollaan tekemässä.

Ei oikopolkuja

Yhteisen ymmärryksen saavuttaminen vaatii paitsi jatkuvaa dialogia myös aikaa, jonka merkitystä niin ikään aliarvioidaan. Moni yrittääkin oikaista. Modig tarjoaa esimerkin parisuhteesta: On täydellisen onnellinen pariskunta, jonka nähdessään muut alkavat miettiä, mihin heidän onnensa perustuu. He huomaavat, että pariskunnalla on punaiset kengät, joten kaikki ostavat punaiset kengät ja toivovat, että ne tekevät heidät yhtä onnellisiksi.

– Näin leanille tapahtui: yritykset katsovat, mitä työkaluja ja menetelmiä Toyota käyttää ja kopioivat ne. Mutta ei se takaa onnistumista: jos haluaa saada parisuhteen toimimaan, pitää ymmärtää, mitä toinen haluaa ja mikä tekee hänet onnelliseksi juuri tänään. Onnellista elämää ei voi kopioida, mutta juuri niin yritysmaailmassa yritetään tehdä. Sen sijaan pitäisi ajatella, mitä juuri minun asiakkaani haluavat.

Modig myöntää olevansa kyllästynyt kuulemaan, kuinka yrityksistä sanotaan, että lean ei toimi – vain koska sen soveltaminen jätetään puolitiehen. Palataan jälleen parisuhteeseen:

– Kuvitellaan, että minä ja tyttöystäväni sovimme, että kysymme toisiltamme joka aamu, mikä on sinulle tänään tärkeää, jotta olisit iloinen ja onnellinen. Kolme päivää teemme niin, mutta sitten tyttöystävälläni on aikainen tapaaminen, joten jätämme kyselyn väliin. Seuraavana päivänä nukun pommiin, joten keskustelu jää taas väliin. Viikonloppuna nukumme myöhään ja seuraavalla viikolla emme ehdi jutella aamuisin. Sitten alamme riidellä ja päättelemme, että joka-aamuinen kyselymme ei toimi. Kyse onkin siitä, kumpi epäonnistuu: aamuinen kyseleminen vai kykymme luoda siitä yhteinen rutiini?

Tismalleen näin yritykset kritisoivat leania. Se ei ”toimi” siksi, että ne eivät onnistu toteuttamaan näkemystään, Modig sanoo. Hänestä keskustelussa keskitytäänkin liikaa lean-termiin eikä itse asiaan, asiakaskeskeisyyteen:

– Miten voimme olla enemmän asiakaskeskeisiä ja kuinka voimme koko ajan kehittää sitä kykyä – tästä yritysten pitäisi puhua.

Kolme askelta asiakaskeskeiseen organisaatioon

  1. Pyydä jokaista yrityksen työntekijää kirjoittamaan paperilapulle yhdellä lauseella, mikä on asiakkaidemme todellinen tarve.
  2. Pyydä jokaista seuraavaksi kirjoittamaan toiselle paperilapulle, miten yrityksen tuotteet tai palvelut vastaavat asiakkaiden tarpeeseen paremmin kuin kilpailijoiden tuotteet tai palvelut.
  3. Pyydä kaikkia kirjoittamaan kolmannelle paperilapulle, miten pystytään yhdessä varmistamaan, että yrityksen kykyä täyttää asiakkaiden tarve kehitetään jatkuvasti.

    Niklas Modig
  • Tutkija Stockholm School of Economics -yliopistossa, johtava lean- ja operational excellence -asiantuntija ja luennoitsija.
  • Toimii myös useiden monikansallisten yritysten strategisena neuvonantajana.
  • Tätä on lean – Ratkaisu tehokkuusparadoksiin (2012) -teosta on käännetty kahdeksalle kielelle ja myyty yli 180 000 kappaletta.

Vakuutukset ja palvelut Vahingot Asiakaspalvelu Ajankohtaista Yritysasiakkaat Medialle Tietoa Fennia-konsernista Briefly in English
© Fennia-konserni
00017 Fennia, Helsinki
Puhelin: 010 5031
Tietosuoja ja käyttöehdot Saavutettavuus Puheluiden hinnat ja yksityisyyden suoja