Kansainvälistyminen on tapa kasvaa ja hallita riskejä. Viennin konkari, vuolukiviuuneja valmistava Tulikivi harkitsee tarkoin uusille markkinoille menon. Yritystutkija kehottaa muitakin firmoja tekemään samoin.
”Kun alueella on kylmää, halkoja ja rahaa, meidän on syytä ilmestyä paikalle”, määrittelee Heikki Vauhkonen napakasti, kun häneltä kysyy, mitkä asiat vaikuttavat hänen johtamansa Tulikivi Oyj:n kansainvälistymisen suuntaan.
Tulikiven liikevaihdosta puolet tehdään ulkomailla. Kaikki tulee viennistä, sillä yhtiöllä ei ole ulkomailla tuotantolaitoksia. Uuneja viedään 15 maahan ja myyntikonttorit Tulikivellä on Saksassa ja Pietarissa. Viime vuonna parhaan markkinan aseman otti Ranska, vaikka yleensä keulaa on pitänyt Saksa. Tulevaisuudessa tärkeimmäksi kohdemaaksi saattaa nousta Venäjä, jonka valloitus on alkamassa Pietarista.
Kaikki kansainvälistyy
Suomen markkinat ovat kasvua hakevalle yritykselle pienet. Erityisesti tarkkaan rajattuihin niche-tuotteisiin keskittyvien yritysten on lähdettävä hakemaan markkinoita kotimaan rajojen ulkopuolelta.
Pienistä ja keskisuurista yrityksistä arviolta 5–7 prosenttia on kasvuyrityksiä, ja niistä useimmat ovat kansainvälistymisen tiellä. Vaikka tällaisia yrityksiä on prosentuaalisesti pieni määrä, niiden vaikuttavuus vaurauden luomisessa on suuri, tietää pk-yritysten kansainvälistymisen haasteita tutkiva professori Sami Saarenketo Lappeenrannan teknillisestä yliopistosta.
– Yritysten kansainvälistyminen on Suomen kaltaiselle pienelle maalle positiivinen asia. Me emme voi laittaa päätämme pensaaseen, vaikka välillä kansainvälinen talous vie meiltä tuotantoa ja työpaikkoja. Meidän pitää päästä vain korkeammalle ravintoketjussa. Jos yritykset eivät olisi kansainvälistyneet, työpaikat olisivat voineet lähteä jo aikaisemmin, Saarenketo pohtii.
Professorin mukaan kansainvälinen kilpailu kohtaa kaikkia yrityksiä, vaikka ne eivät lähtisikään itse maailmalle. Myös Suomeen tulee ulkomaisia kilpailijoita, joiden haasteeseen on vastattava. Toinen kilpailukenttään liittyvä tekijä on yrityksen B2B-asiakkaiden sijoittuminen. Jos tärkeät kumppanit toimivat kansainvälisesti, firman pitää seurata mukana.
Vaihemalli toimii edelleen
Tulikiven kansainvälistyminen alkoi vuonna 1983, kolme vuotta yrityksen perustamisen jälkeen. Aluksi vientiponnistukset olivat vaatimattomat, sillä kauppa kävi hyvin Suomessakin. Kun lama iski kotimarkkinoille, vienti Keski-Eurooppaan sai vauhtia. Yritys aloitti viennin Sveitsiin, Itävaltaan, Benelux-maihin, Ranskaan ja Yhdysvaltoihin. Kasvu oli vauhdikasta ja kansainvälistyminen näytti positiivisia puoliaan.
– Vienti tasapainottaa kotimaan tyrskyjä. Mitä enemmän maita on, sitä varmempaa ja tasaisempaa liiketoiminta on, Heikki Vauhkonen sanoo.
Tulikiven kansainvälistyminen on noudattanut perinteistä vaihemallia, jossa lähdetään liikkeelle yhteistyökumppanin kautta epäsuoralla viennillä läheisille markkinoille. Niiden kautta ponnistetaan uusille markkinoille yksi kerrallaan.
Viimeisten kymmenen vuoden aikana on alettu puhua myös ns. born global -yrityksistä, jotka kansainvälistyvät saman tien, ilman välivaiheita. Sen on tehnyt mahdolliseksi tiedonvälityksen ja logistiikan kehitys: tieto, ihmiset ja tavarat liikkuvat entistä nopeammin.
Valitse markkinat huolella
Vaikka tuotteet olisivatkin kunnossa, yritys voi kompastua moneen kynnykseen ulkomaanmatkallaan. Tutkija luettelee muutamia yleisimpiä.
– Yritys voi yrittää mennä liian monelle markkinalle yhtä aikaa. Näin markkinoiden opiskeluun ja tulevan kilpailukentän tarkasteluun jää liian vähän aikaa. Toinen suurimmista virheistä on tee se itse -tyyli, jossa yritetään pitää koko ketju omissa käsissä, Sami Saarenketo kuvaa.
Heikki Vauhkosen mukaan Tulikiven kansainvälistyminen on noudattanut hyviksi koettuja käytäntöjä. Yritys on pyrkinyt löytämään markkinoiden parhaat kumppanit ja edennyt askel kerrallaan.
– Kun lähdemme uusille markkinoille, prosessi on pitkä ja työläs. Pyrimme analysoimaan kaiken ennen kuin lähdemme liikkeelle. Ensin selvitämme maan puun polton kulttuurin, puun hinnan ja saatavuuden. Sitten analysoimme kilpailutilanteen, Vauhkonen kertoo.
Asiakaslähtöisyyttä ja apinan raivoa
Jotta yritys onnistuisi ulkomaantoiminnoissaan, sen tulee ottaa vakavasti kulttuurierot, jotka voivat olla suuret jopa Euroopan sisällä. Jos yritys ei ole valmis sopeuttamaan toimintaansa ja tuotteitaan asiakkaiden toiveiden mukaan, menestystä on turha odottaa.
– Meidän pitää myydä asiakkaillemme uuneja, jotka sopivat heidän kotiinsa ja tavalla, jota he haluavat. Maut ovat erilaisia eri maissa – esimerkiksi ruoanlaittoa arvostavassa Ranskassa me myymme eniten takkoja, joissa on leivinuuni. Niissä valmistuu herkullinen hanhenmaksa, Heikki Vauhkonen hymyilee.
Menestystä haluavalla yritysjohdolla on oltava myös kielitaitoa ja kansainvälinen ajattelutapa, jossa ei tehdä henkistä eroa kotimarkkinoiden ja muun maailman välillä. Viime kädessä maailmalla tarvitaan ominaisuutta, jota Sami Saarenketo kuvaa englanninkielisellä termillä managerial urge. Se tarkoittaa menestyksen hinkua, sitoutumista ja uskoa yrityksensä asiaan.
– Mato Valtonen on puhunut apinan raivosta, mikä kuvaa sitä aika hyvin. Jos rinnakkain on kaksi yritystä, joiden resurssit muuten ovat samanlaiset, eron menestymisessä tekee johdon asenne.
Teksti Jarno Forssell
Kuvat Jari Tikka