Johtaminen on haasteiden edessä. Esimiesten pitäisi huolehtia sekä ikääntyvien työntekijöiden työssä jaksamisesta että vastikään työelämään siirtyneiden sitouttamisesta.
Työelämä on murroksessa. Juuri nyt pitäisi pitää huolta, että 1950-luvulla syntyneiden sukupolvi jaksaisi työelämässä pitkään. Samalla pitäisi muistaa, että myös nuoret, 1980- ja 1990-luvulla syntyneet, uupuvat jo työelämänsä alkutaipaleella.
”Perinteinen ikäjohtaminen suomalaisissa yrityksissä on keskittynyt siihen, että työssä jaksamista tuetaan silloin, kun työntekijällä on ongelmia työkyvyssä. Keinoja on monia: kevennetään työtehtäviä, hankitaan työntekoa helpottavia apuvälineitä ja kuntoutetaan. Näillä toimenpiteillä voidaan auttaa ikääntyneiden työssä jaksamista, mutta nämä keinot eivät riitä, kun johdetaan eri-ikäisiä ihmisiä”, Eläke-Fennian työkyvyttömyysriskinhallintatoiminnon päällikkö Laura Saurama kuvaa tämänhetkistä tilannetta.
”Esimiesten johdettavana on hyvin erilaisia ihmisiä. Eri sukupolvilla on erilainen näkemys siitä, mikä työssä on tärkeää. Heitä motivoivat työssä erilaiset asiat. Oleellista on, että esimies saa sanottavansa perille niin, että kaikki eri lähtökohdista tulevat ihmiset ymmärtävät viestin oikein. Motivaatiota ja työssä jaksamista on helpompi pitää yllä, kun kaikki tietävät ja ymmärtävät työn tavoitteet sekä vaatimukset”, jatkaa yritysvalmentaja Marko Kaistinen Talent Partnersilta.
Erilaisia sukupolvia
Tutkimusten mukaan eri sukupolvilla on työelämässä erilaisia arvoja.
1950- ja 1960-luvuilla syntyneiden sukupolvelle menestys ja pärjääminen, tavoitteiden saavuttaminen ja kova työ ovat tärkeitä työelämän arvoja. Sukupolvi on ollut kunnianhimoinen ja panostanut paljon työuraansa. 1960-luvun lopulla ja 1970-luvulla syntyneiden on todettu olevan joustavia ja työtyytyväisyyttä arvostavia. Heille myös vapaa-aika on arvokasta, eivätkä he suhtaudu työhön yhtä intohimoisesti kuin edellinen sukupolvi.
”On epärealistista väittää, että kokonaisilla sukupolvilla olisi keskenään samanlaiset työelämän arvot. Vaikka sukupolvella olisi yhtenäinen arvopohja, se, miten työhön suhtaudutaan, vaihtelee myös iän, elämäntilanteen ja omien, henkilökohtaisten, arvojen mukaan”, Laura Saurama muistuttaa.
Hänen mukaansa ikäjohtamisessa yleisesti ajatellaan niin, että iän myötä arvostetaan sitä, että valtuudet ja vastuut kasvavat. Työuran loppupäässä odotetaan kunnioitusta ja kokemuksen tuomaa arvostusta. Kokemusta myös halutaan hyödyntää organisaatiossa.
”Hyvin johdettuna tämänkaltainen ikäjohtaminen toimiikin. Johtamisen apuvälineenä käytetään kehityskeskustelua, jolla arvioidaan henkilön halua ja kykyä ottaa enemmän vastuuta tai siirtyä uuteen rooliin”, Laura Saurama selvittää.
Marko Kaistisen mielestä perheen perustaminen on useiden elämässä se kohta, jossa suhtautuminen vastuullisuuteen muuttuu minäkeskeisestä perhekeskeisemmäksi yhteisövastuuksi.
Kaistisen mukaan esimiehen on ensiarvoisen tärkeää ymmärtää, mitä elämänvaihetta johdettavat käyvät läpi ja minkälaiset arvot heitä ohjaavat henkilökohtaisella tasolla. Silloin on myös helpompi johtaa ja synnyttää motivaation kipinä työntekijöissä.
Millainen on Y-sukupolvi?
Vuosina 1982–1995 synnyttiin tietokoneiden ja muistitikkujen aikakauteen. Nämä niin kutsutut Y-sukupolven edustajat ovat verkostoituneet hyvin eri tavalla kuin aiemmat sukupolvet. Nuoret osaavat myös hyödyntää verkkoa ja kommunikoida maailmanlaajuisesti erilaisilla foorumeilla.
Y-sukupolvelle työ ei ole keskeisin asia elämässä. Vapaa-aika on hyvin tärkeää. Työssä tärkeää on sen merkityksellisyys yksilölle. Työn tulee olla motivoivaa, hauskaa ja joustavaa. Y-sukupolvi ei tee enää työtä työn vuoksi, vaan työn tuomat ansiot ovat sille ”elämän mahdollistajia”.
”Y-sukupolvi vaatii esimieheltä enemmän. Esimiehen on oltava läsnä ja kyettävä aitoon, välittävään, kommunikaatioon”, Laura Saurama toteaa ja viittaa Aalto-yliopistossa tehtyyn selvitykseen. Sen mukaan nuoret haluavat tulla johdetuiksi selkeissä raameissa, itsenäisesti, palautteen ja luottamuksen ilmapiirissä.
Marko Kaistinen muistuttaa, että nykyisin työelämässä nuorilla ihmisillä on valtavasti erilaista osaamista.
”Useilla hyvinkin nuorilla on kokemusta toimia virtuaalisissa kansainvälisissä yhteisöissä, ja he ovat tottuneita käyttämään monimuotoisia viestintävälineitä myös työssään”, hän kertoo.
Y-sukupolven johtamisen haasteet
Asiantuntijoiden mielestä Y-sukupolvi haastaa perinteistä johtamista usealla tavalla. He ovat osaavia tietotekniikan käyttäjiä ja sen myötä myös vaativat työnantajalta erinomaista tietoteknistä ympäristöä. Verkkosovellusten käyttäminen on sujuvaa, ja nuoret voivat kokeilla rohkeasti myös sovelluksia, joita yrityksessä ei käytetä – se lisää tietoturvariskiä. Lisäksi nuoret kertovat avoimesti muun muassa Facebookissa työstään ja siinä kohtaamistaan ongelmista.
”Monille esimiehille avoin ja aito vuorovaikutus on edelleen haaste. Ja juuri tätä Y-sukupolvi esimieheltä vaatii. Se vaatii esimieheltä paljon juuri henkilöjohtamista. Itse asiassa esimiestyö on tälle sukupolvelle niin tärkeä osa työhön sitoutumisessa, etteivät sen edustajat välttämättä hakeudu yrityksiin, joissa esimiestyö ei ole heitä tyydyttävää”, Laura Saurama uskoo.
Marko Kaistinen on samaa mieltä. Hän on työssään ihmisten kanssa keskustellessaan huomannut, että suurin syy vapaaehtoiseen työpaikan vaihtoon on juuri tyytymättömyys lähiesimiestyöhön.
”Esimiestyö on ensiarvoisen tärkeää, ja esimiehellä pitää olla aikaa juuri johtamiseen. Tämä on monissa yrityksissä haaste. Esimiehillä on nyky-yrityksissä harmillisen vähän aikaa ihmisten johtamiseen oman asiantuntijaroolin lisäksi”, Kaistinen sanoo.
Äänestystä jaloilla
Saurama uskoo, että Y-sukupolvi äänestää jaloillaan. Se ei jää huonosti johdettuun työyhteisöön sietämään kohtalaista esimiestyötä.
”Tässä on selkeä ero vanhempiin sukupolviin, jotka ovat sietäneet huonoa esimiestyötä, eikä heillä ole ollut mahdollisuutta äänestää jaloillaan”, Saurama summaa.
”Y-sukupolven vaatimukset esimiestyötä kohtaan korostavat juuri niitä asioita, joiden takia työelämässä tällä hetkellä sairastutaan. Vaatimukset myös tarkoittavat, että jos yrityksessä ei reagoida henkilöstötutkimuksessa ilmenneisiin ongelmiin, esimerkiksi esimiestyön heikkouksiin, yritys voi menettää nuoria osaajia paremmin johdettuihin yrityksiin”, Laura Saurama selvittää.
Sauraman mukaan Y-sukupolvelle yritysten palkkiojärjestelmät eivät ole merkittävin työhön sitouttaja.
”Heille joustavuus merkitsee mahdollisuutta irrottautua työstä pidemmäksi aikaa, jotta voi lähteä vaikkapa laskettelemaan Alpeille sesongin ajaksi”, hän kuvailee.
”Haaste esimiehille on suuri. Toisaalta, kuinka paljon työnantajalta tai esimiehiltä voi vaatia? Hekin ovat ihmisiä.”
Kaistinen uskoo vastuulliseen vuorovaikutukseen, jossa ihmisillä on selkeä kuva odotusarvosta, mitä heiltä vaaditaan asiantuntijoina ja esimiehinä.
”Ihmisten johtamiseen tarvitaan aikaa sekä kykyä kuunnella ja ymmärtää monikulttuurisuutta ja eri-ikäisiä ihmisiä. Kuunteleminen voi olla työpaikalla joskus vaikeaa. Haastetta lisää se, että eri sukupolvilla voi olla erilainen käsitys, miten organisaatiossa voi esittää mielipiteitään ja näkemyksiään. Kun toiselle erilainen asema yrityksen organisaatiossa vaikeuttaa vuorovaikutusta, toinen ei koe mitään estettä puhua eri asemissa oleville ihmisille tuntemuksistaan.”
Eläke-Fennian ja Talent Partnersin asiantuntijat ovat keskustelleet Y-sukupolven tuomista haasteista työelämään ja erityisesti johtamiseen sekä esimiestyöhön. Eläke-Fennia tarjoaa asiakasyrityksilleen tämän keskustelun pohjalta rakennettua koulutusta aiheella ”Y-sukupolvi haastaa perinteisen ikäjohtamisen”.
Tarkemmat koulutuspaikat ja ajankohdat löydät osoitteesta www.elake-fennia.fi/efekti
Mikä ihmeen Y-sukupolvi?
- vuosina 1982–1995 syntyneet
- sodat eivät ole vaikuttaneet kasvuympäristöön
- kokeneet lapsena 1990-luvun laman
- syrjäytyminen saattaa kulkea jo toisessa sukupolvessa
- sinut tietoteknisen kehityksen kanssa
- netti osa vuorovaikutusmaailmaa.
Teksti: Terhi Paavola
Kuvat: Eläke-Fennia ja Talent Partners